이에 따르면, 소니는 2000년까지 6 시그마 운동의 지도자로 소정의 자격을 갖춘 최고 책임자응 2,000명 정도 육성하게 된다. 이들 지도자는 생산, 영업 현장의 '실태 파악' '분석 개선' '개선 정착'을 위한 운동 추진의 노하우를 컨설팅 회사로 부터 전수받는다.

소니는 2년 전 부터 자사가 측정하는 품질 개선 수치가 더 이상 향상되지 않아, 지난 해 6월 긴급 품질 개선 프로젝트 팀을 발족시키는 등 새로운 운동 전개를 모색해 왔다.

그러면 6 시그마 운동은 어디서 태동하고 무엇을 추구하는 기법인가?

그 대략적인 개념을 짚어본다.
 

미국 텍사스 오스틴시는 텍사스의 주도로 널리 알려져 있지만 반도체의 도시로도 유명하다. 세계적 전자 기기 메이커인 모토로라의 반도체 공장이 이곳에 위치하고 있는 탓이다.

1만5백명의 근로자가 일하는 모토로라 오스틴 공장은 건물벽이 온통 흰색으로 칠해져 있고 공장 내부도 매우 청결해 꼭 병원에 온 것 같다. 그리고 공장 곳곳에 일본 정원풍의 아담한 공원들이 예쁘게 꾸며져 있는 것도 여느 제조업체 공장과 다른 모습이다.

고디 데이비스 홍보 부장은 '공장 내에 공원을 많이 꾸민 것은 근로자들의 정신 건강을 풍요롭게 하기 위한 것'이라고 말한다.

미국 산업계에서 모토로라의 이름은 '품질Quality'과 동일한 말로 통한다. 미국 상품 중에서 가장 품질이 좋은 상품이 바로 모토로라 라는 인식이 널리 확산되어 있는 것이다.

버드 브뢰커 반도체 담당 부사장은 '모토로라의 품질 노하우는 6 시그마 운동에서 출발한다'고 말한다.

6 시그마 운동이란, 10억 개의 제품 중 약 2개의 불량, 즉 2PPB(parts per billion)의 불량을 보증하는 수준으로 품질 개선등을 톱다운 방식으로 추진하는 기법이다. 100PPM 운동과는 완전히 차원을 달리하는 완전 제품화 운동으로 최고 책임자들이 뽑은 생산라인 담당자를 통해 구체적인 문제의 개선 방법을 '매뉴얼화'시켜 업무에 적용한다.

실제로 모토로라에서 전개하고 있는 6 시그마 운동은 2PPB 수준은 아니고 3.4PPM 수준인데 그 내용은 다음과 같다.

우리가 6 시그마 관리에서 2PPB를 추정하는데는 공정의 중심과 상하한 규격치의 중심이 일치한다는 가정이 있다. 이는 생산 현장에서 도저히 이룩되기 힘든 가정이다. 실제적으로 공정의 중심은 1.5 시그마 정도 중심에서 벗어날 수도 있기 때문에 그때에도 PPM 수준의 불량율을 보증하기 위해서는 6 시그마는 당연하다는 결론이 나온다.

1986년에 설정된 이 목표에 따라 품질 개선 노력을 벌인 결과, 최근 모토로라 제품의 불량율은 100만 개당 5.4개로 급격히 줄었다.바로 1992년에 달성한 성과다. 놀라운 것은 이 같은 성과가 어느 한 공장에서만 이루어진 것이 아니라 모토로라 전체 공장들에서 달성됐다는 점이다.

그러나 품질 개선이 입으로만 되는 것은 아니다. 데이비스 홍보 부장은 '모토로라는 직원들의 교융 훈련비로 매년 1억 4천만 달러를 지출한다'면서, '교육 추자는 단순한 비용이 아니라 기업의 생존을 위한 최적의 대책'이라고 말했다. 이 같은 교육 투자에 힘입어 노동 생산성은 1986년에서 1993년 사이 무려 126%나 올랐고, 이 기간 중 매출액은 50억 달러에서 170억 달러로 증가했다.